Intellectual property comprises 45% of U.S. GDP, but until now, it’s only been taught in law schools. Thanks to billionaire inventor Gary K. Michelson, however, a working knowledge of IP is available to young people everywhere — for free.
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※이 글은 BBC의 「Three-day working week ‘optimal for over-40s’」를 번역한 것입니다.
40세 이상의 호주 남성 3천 명과 여성 3천5백 명을 대상으로 한 연구 결과, 40대 이상은 일주일에 사흘 정도 일할 때 가장 효율적으로 일을 잘 하는 것으로 나타났습니다. 너무 오래 쉬지 않고 일하는 것보다 시간제 근무 등으로 일하는 것이 뇌에 적당한 자극을 주면서 지치게 하거나 스트레스를 주지는 않는다는 해석이 가능합니다. 연구진은 특히 많은 나라들이 퇴직하는 정년을 높이는 추세에서 이 연구 결과를 눈여겨볼 필요가 있다고 말했습니다.
멜버른 대학교 연구팀은 가계소득 및 노동 조사 데이터를 분석해 이번 연구를 진행했는데, 기본적으로 사람들의 경제 상태, 주관적인 행복도, 가족 구조, 고용 상태 등을 살펴봤습니다. 또한 실험에 참가한 사람들은 글자를 소리내 읽고, 써있는 숫자를 거꾸로 외운 뒤 주어진 시간 안에 글자, 숫자 맞히기 등 뇌 기능을 측정할 수 있는 몇 가지 시험을 치렀습니다.
일반적으로 가장 높은 점수를 받은 사람들은 일주일에 평균 25시간 정도 일하는 사람들이었습니다. 보고서는 이를 아래와 같이 분석했습니다.
“노동이라는 것이 양날의 검과도 같다. 어느 선까지는 뇌를 적당히 자극하지만, 동시에 너무 오래 일하거나 과도한 부담을 안고 하게 되는 특정 업무는 피로와 스트레스를 유발해 인지 기능 저하를 불러온다.”
이번 연구에도 참여한 게이오 대학교 경제학과의 콜린 맥켄지 교수는 뇌 기능만 놓고 봤을 때는 지나치게 오래 일하는 것이 아예 아무 일도 안 하는 것보다 더 나쁘다고 지적했습니다. 이번 연구 결과에서도 일주일에 60시간 이상 일하는 사람의 인지 능력이 아무 일도 하지 않는 사람보다 더 떨어졌습니다.
하지만 랭카스터 대학교의 저레인트 존스 교수는 이번 연구가 40세 이상을 대상으로만 진행됐기 때문에 이런 현상이 특정 나이대에서만 나타나는 건지를 밝혀내려면 추가 연구가 필요하다고 말했습니다.
“이번 연구에서 확인할 수 있는 건 인지 기능이 주당 25시간 정도 일하는 선까지는 대체로 높아지다가 그 이후로는 오히려 낮아진다는 겁니다. 단, 25시간을 넘기는 순간 급격하게 떨어지는 건 아니고, 주당 35시간 정도까지는 완만하게 떨어지다가 주당 40시간 이상 일을 하게 되면 그때는 급격하게 떨어집니다.”
원문: 뉴스페퍼민트
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미국에서 5년간 살다가 2013년 말에 한국으로 돌아왔다. 그리고 한국에서 스타트업을 도우며 바람직한 스타트업 생태계를 만드는 일을 시작한 지 이제 2년이 되어 간다. 그런데 그동안 관찰한 결과 정부가 ‘창조경제’를 슬로건으로 내걸고 창업을 적극적으로 독려하고 있지만, 생각만큼 다양한 분야에 걸쳐 스타트업이 나오는 것 같지는 않다. <쿠팡>으로 대표되는 소셜커머스 분야나 <배달의민족>이 있는 O2O 분야, 선데이토즈, 데브시스터즈가 떠오른 모바일 게임 분야를 제외하고는 아직 이렇다 할 성공 사례가 나오지는 않았다. 이제 본격적인 시작이다.
특히 몇몇 분야는 얼마 전까지만 해도 불모지에 가까웠다. 금융 분야에서 혁신을 추구하는 핀테크 스타트업이 전 세계적으로 수천 개씩 쏟아지고 있는데도, 한국에서는 지난해까지는 거의 없었다고 해도 과언이 아니었다. 스마트폰과 택시를 연결해주거나, 일반인이 자신의 차로 직접 택시 영업을 할 수 있도록 해주는 미국의 <우버>와 <리프트>나 중국의 <디디타처> 같은, 교통 분야에서의 혁신을 추구하는 서비스들이 전 세계적으로 다양하게 뜨고 있을 때도 한국은 근래에 <카카오택시>가 인기를 끌기 전까지는 유사한 서비스가 거의 없었다.
중국의 DJI 같은 기업이 일반 대중이 즐길 수 있는 드론을 만들어 세계시장을 호령하고 세계적으로 다양한 드론 기업이 수백 개가 쏟아져 나올 동안에도 한국에는 ‘드론파이터’라는 드론을 만드는 바이로봇 외에 마땅히 눈에 띄는 드론 기업이 없었다.
스마트폰 시장에서도 샤오미나 원플러스 같은 새로운 중국 스마트폰 스타트업들이 등장해 중국은 물론 세계 시장에서 돌풍을 일으킬 동안 한국 시장에는 새로운 기업이 전혀 나오지 않았다. 오히려 팬택은 쓰러지고 LG전자의 스마트폰 비즈니스는 더욱 고전하는 중이다.
도대체 왜 그럴까? 왜 한국에서는 이런 핀테크, 드론, 교통, 스마트폰 분야의 혁신적 스타트업이 잘 나오지 않을까? 단지 시장이 작아서 그런 것인가. 그 이유를 몇 가지 생각해 봤다.
미국의 도로에서는 아무 교차로에서나 유턴을 할 수 있도록 되어 있다. 유턴을 할 수 없는 곳에만 금지 표시가 있다. 규제 시스템도 비슷하다. 안 되는 것(Negative)만 표시해놓고 규제 대상으로 표시되어 있지 않은 것은 자유롭게 해봐도 되는 시스템이다. 그렇기 때문에 규제에 너무 얽매이지 않고 새로운 분야에서 도전하는 기업이 많이 나온다.
한국 같으면 위법이라 못 할 사업도 미국에서는 거침이 없다. 지난 2015년 2월 삼성전자가 약 2천 5백억 원을 주고 인수한 루프페이의 윌 그레일린 CEO를 컨퍼런스에서 만날 기회가 있었다. 그때 직접 물어봤다. 루프페이는 신용카드 정보를 읽어서 스마트폰에 집어넣는 방식인데, 기존 카드회사들의 허락을 받았냐고. 그랬더니 그는 “그런 규제는 존재하지 않기 때문에 그냥 해도 된다. 허락받지 않고 했다.”고 대답했다. 덕분에 루프페이는 이런 신기술을 킥스타터를 통해 ‘시도’해볼 수 있었다. 그리고 삼성전자의 연락을 받았다.
한국에서는 카드정보를 스마트폰에 저장한다는 것부터 위법일 가능성이 있고, 또 카드회사들의 반발로 시작도 하지 못할 아이템이다. (실제로 모 카드 회사 분에게 물어본 일이 있는데, 단호하게 안 된다고 했었다.) 삼성전자는 루프페이의 기술을 이용해 삼성페이를 개발했고, 작년 8월부터는 국내 서비스도 시작해 성공했다는 평가를 받고 있다. 루프페이가 한국 회사였다면 이런 기술을 개발해 선보이고, 삼성 같은 대기업에 인수될 가능성은 아주 희박했으리라 본다.
미국의 경우 스타트업이 규제를 신경 쓰지 않고 시작했더라도 회사가 덩치가 커지면 그때 규제 당국이 나선다. 소비자보호를 위해 필요할 경우다. 개인 간의 투자와 대출을 연결해주는 렌딩클럽의 경우 2007년 창업 후 규제에 상관없이 비즈니스를 키우다가 미국증권거래위원회(SEC)에 의해 영업정지를 당했다. 하지만 6개월 뒤 규제기관과 합의를 이루었고, 이는 P2P 대출이 제도권에서 인정받는 계기를 만들었다. 이후 P2P 대출은 미국에서 꽃을 피우게 된다.
한국은 어떤가. 한국의 도로에서는 유턴은 일단 안 된다. 오직 허용되는 곳에만 표지판이 있을 뿐이다. 규제 시스템도 비슷하다. 허용되는 것만 촘촘하게 규정해놓은 가이드라인이 있고, 그곳에 없는 것을 하면 무조건 위법이다. 규제에 걸릴 것 같더라도 소비자들이 불편하게 여기는 부분이 있으면 우버처럼 일단 질러보는 미국의 스타트업들과는 달리, 한국의 스타트업은 시작하기도 전에 법령을 세심히 살펴야 한다. 사후규제가 아니고 사전규제 시스템이기 때문이다.
덕분에 한국의 스타트업 창업자들은 필요 이상으로 법률지식에 해박하다. 제품 개발보다 여객자동차 운수사업법이라든지, 전자금융거래법 몇 조 몇 항을 외울 정도로 해박하게 알고 있는 스타트업 창업자들을 만나서 놀라기도 했다. 이런 꼼꼼한 규제는 창업자들의 상상력을 제한한다. 그리고 결국 그들을 좌절시키고 포기하게 만든다.
실리콘밸리 벤처 투자자인 트랜스링크캐피탈의 음재훈 대표는 이렇게 말했다. “미국의 규제 시스템은 방목형이라고 할 수 있습니다. 커다란 목장에 양 떼를 풀어놓고 울타리를 쳐놓는 식이죠. 울타리 안에만 있는 한은 뭐든지 마음대로 해보라는 식입니다. 그렇기 때문에 혁신이 많이 나올 수밖에 없는 겁니다.”
미국은 공공데이터를 되도록 많이 공개한다. 법원의 판례 정보, 부동산 거래 정보 등등 수많은 공공 데이터가 공개되어 있고, 그 데이터를 가공해서 판매하는 데이터 업자들이 많다. 그렇기 때문에 그런 데이터를 모으고 분석해서 자동으로 투자를 하는 소프트웨어를 개발하거나, 개인이나 기업의 공개 데이터를 기반으로 신용분석을 해주는 핀테크 기업들이 많이 등장하고 있다. 빅데이터 산업도 이런 기반 위에서 성장한다.
하지만 한국의 경우는 공공기관도 사기업도 데이터를 꽁꽁 싸매고 공개하지 않는 편이다. 공개를 하더라도 가공하기 어렵게 되어 있다. 엄격한 보안규정도 그렇고, 개인정보보호법이 못 하게 하는 경우도 있다. 그렇기 때문에 작은 스타트업이 공공 데이터에 기반한 사업을 시작하기란 애초에 불가능에 가깝다.
미국 기업들은 자신이 잘할 수 있는 핵심 비즈니스에만 집중한다. 그렇지 않은 것은 주저 없이 외부 기업의 제품을 사서 쓴다. 예컨대 HP 같은 대기업도 사내 인사관리 시스템으로 <워크데이>라는 외부 기업의 인사관리 소프트웨어를 계약해서 쓴다. 내부에서 직접 만들어 쓰지 않는다. 핵심에만 집중하기 위해서다. 이런 풍토가 뛰어난 역량을 지닌 외부 소프트웨어 회사들이 클 수 있는 기회를 준다.
반면 한국 기업들은 어떤가. 외부 회사의 제품을 쓰지 않는다. 필요한 소프트웨어는 그룹 내 계열 IT 회사를 시켜 직접 제작하거나 하청을 줘서 만들어서 쓴다. 최고의 제품이나 서비스를 가져다 쓰기보다는 좀 품질이 떨어져도 내부 계열사의 것을 우선해서 쓴다. 그렇게 하다 보니 역량 있는 독립 소프트웨어 회사들이 클 수 있는 자리가 없다. 삼성전자는 2015년이 되기까지도 문서 작성을 하는 데 내부에서 만든 훈민정음이라는 소프트웨어를 이용했다.
좋은 품질의 외부 제품보다 내부 계열사의 제품을 쓰는 것을 우선시하는 이런 문화는 기업들의 전체적인 경쟁력 약화를 초래한다. 그리고 국내에서 큰 B2B(엔터프라이즈) 소프트웨어 회사가 나올 수 없게 한다. 정부나 기업이 사주질 않으니 나올 수가 없다. 기업들은 하청업체처럼 쓸 수 없는 오라클, SAP, 마이크로소프트 등 대형 외국 소프트웨어 회사 정도가 되어야 소프트웨어를 직접 구매한다.
그리고 한국은 정부나 기업의 최고의사결정권자들이 혁신을 받아들이는 데 둔감하다.
미국 민주당의 유력 대선후보인 힐러리 클린턴은 이메일 때문에 궁지에 몰린 적이 있었다. 국무장관 시절 사설 이메일 서버를 써서 주고받은 이메일이 문제가 된 것이다. FBI는 힐러리가 사설 이메일 서버를 통해 국가기밀이 담긴 이메일을 주고받은 일이 있는지 조사하고 있는데, 그 이메일 갯수만 해도 3만여 통이었다. 역설적으로 미국의 장관들이 얼마나 업무에 이메일을 적극적으로 활용하는지 알 수 있다.
또 젭 부시 등 공화당 대선후보들은 우버를 옹호하며 유세 중에 우버 차량을 직접 불러서 이용하기도 한다. 4백 60만 명의 팔로워를 가진 도널드 트럼프는 ‘트위터의 달인’이다. 이처럼 미국의 교수, 기업인, 관료 등 지식인들을 만나보면 능수능란하게 트위터, 블로그 등 소셜미디어를 활용하며 우버 등 새로운 혁신 서비스를 일상생활에서 자연스럽게 활용하고 있는 모습을 볼 수 있다.
그런데 한국은 그렇지 않다. 금태섭 변호사의 저서 『이기는 야당을 갖고 싶다』에는 이메일을 사용하지 않는 최시중 방송통신위원장의 이야기가 나온다. 국가의 IT 정책을 총괄하는 자리에 있는 사람이 이메일도 제대로 쓸 줄 모른다는 것이다. 얼마 전 나는 장관 등 고위직을 역임한 분들이 많은 그룹에 강연을 하면서 인터넷 쇼핑이나 인터넷 뱅킹을 직접 하시는 분이 계신지 물어보았다. 20여 분의 그룹에서 단 2명이 손을 들었다.
지금 정부부처의 상당수는 세종시로 옮겨가 있고, 많은 정부산하기관들이 전국으로 이전해 있다. 그런데 내가 만나는 상당수의 공무원이나 산하기관직원들은 출장을 다니느라 정신이 없다. 화상회의나 컨퍼런스콜을 하면 간단히 끝날 일을 위해 하루를 날린다. 물어보면 고위층일수록 이메일이나 화상회의에 익숙하지 않다고 한다. 그냥 오라고 한다는 것이다. 클라우드 서비스조차 다 차단해놓아서 외부에서 업무를 보는 것도 어렵다는 하소연이다.
이처럼 최종의사결정권자인 사회고위층이 혁신을 받아들이는 데 있어 미국보다 한국이 훨씬 보수적이기 때문에 우리 사회의 혁신 기업이 더디게 나오는 것이 아닌가 하는 생각을 해봤다. 이런 경우 혁신 기업에 대해 우호적인 정책이나 투자, 인수합병 등의 의사결정이 나오기 어려울 것이기 때문이다. 뭔지 모르는데 어떻게 그 가치를 제대로 산정하고 투자를 하겠는가.
한국에서도 다양한 분야에서의 혁신스타트업이 나오게 하기 위해서는 위에 열거한 규제 시스템과 문화가 바뀌어야 한다. 이것이 진정 한국에서 창조경제가 불을 뿜게 하는 것이 아닌가 싶다. 대통령과 장관들부터 직접 솔선수범해서 혁신 트렌드를 배우고, 혁신 스타트업의 제품과 서비스를 직접 쓰는 모습을 보고 싶다.
원문: 에스티마의 인터넷이야기 EstimaStory.com
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Growth creates complexity, and complexity is the silent killer of growth. This paradox explains why only about one company in nine has sustained more than a minimum level of profitable growth during the past decade, and why 85 percent of executives blame internal factors for their shortfall, not external ones beyond their control. The roots of sustained performance start deep inside.
Our research shows that, despite their many differences, most companies that achieve sustainable growth share a common set of motivating attitudes and behaviors that can usually be traced back to a bold, ambitious founder who got it right the first time around. The companies that have grown profitably to scale, while maintaining the internal traits that got them there in the first place, often consider themselves insurgents, waging war on their industry and its standards on behalf of an underserved customer, or creating an entirely new industry altogether. Such companies possess a clear sense of mission and focus that everyone in the company can understand and relate to (in contrast with the average company, where only two employees in five say they have any idea what the company stands for). Companies run in this way have the special ability to foster employees’ deep feelings of personal responsibility (in contrast with the average company, where a recent Gallup survey shows that only 13 percent of employees say they are emotionally engaged with their company). They abhor complexity, bureaucracy, and anything that gets in the way of the clean execution of strategy. They are obsessed with the details of the business and celebrate the employees at the front line, who deal directly with customers. Together, these attitudes and behaviors constitute a frame of mind that is one of the great and most undervalued secrets of business success.
We call it the founder’s mentality.
In our analyses, surveys, and interviews, we’ve found a consistently strong relationship between the traits of the founder’s mentality in companies of all kinds—not just start-ups—and their ability to sustain performance in the marketplace, in the stock market, and against their peers. Since 1990, we’ve found that the returns to shareholders in public companies where the founder is still involved are three times higher than in other companies. The most consistent high performers exhibit the attributes of the founder’s mentality four to five times more than the worst performers (see chart below). Furthermore, we’ve determined that of the roughly one in ten companies that achieve a decade of sustained and profitable growth, nearly two in three are governed by the founder’s mentality. These are all remarkable numbers.
All too often, however, companies lose the founder’s mentality as they become larger. The pursuit of growth and scale adds organizational complexity, piles on processes and systems, dilutes the sense of insurgency, and creates challenges in maintaining the original level of talent. These sorts of deep, subtle internal problems, in turn, lead to deterioration on the outside.The chart below, based on a global survey we have conducted of 325 executives, shows the decreasing degree to which company leaders perceive the founder’s mentality at work in their own company, depending on its size.
How else to explain the disappointments of companies that once dominated their business and seemed to have everything—growing markets, massive investable funds, proprietary technologies, best-known brands, leadership in their channels? In the 1990s, for example, Nokia rocketed to the top of the handset market. During that decade, we estimate, the company captured more than 90 percent of the market’s global profits and seemed poised to maintain its leadership for years to come. It even was putting in place many of the elements for next-generation smartphones: it had developed some of the earliest small-touchscreen technology, was the global leader in selling tiny cameras, had learned how to distribute music, and was one of the first companies to offer free e-mail on its phones. Yet somehow, overloaded by its own growth and blinded by its burgeoning organizational complexity, the company failed to capitalize on its advantages and take the lead in developing next-generation phones, despite calls from some of its own engineers to do just that.
None of this stemmed from a lack of resources or opportunity. Nokia sat on top of one of the biggest growth markets the world had ever seen, and on top of one of the biggest piles of cash in history. But instead of thinking like an insurgent and investing in the future, it gave out 40 percent dividends and used its cash to buy back large quantities of its own stock. Within just a few years, Apple, Samsung, and soon Google had seized the smartphone market, and Nokia, once a model of innovation and insurgent-style thinking, was in steep decline.
How can you avoid the fate of Nokia? How can you stay on the path to sustainable growth?
Start by assessing how your company rates on the elements of the founder’s mentality. On your own, or with your team, take this survey. For best results, interview front-line employees and customers to assess how well your company embraces the founder’s mentality.
Armed with interview results, start one-on-one discussions with your top managers, asking:
It doesn’t matter if your company is decades removed from the era of its founding. Our point is that just about every company, at any stage in its life, can benefit from the attitudes and behaviors that make up the founder’s mentality. Young companies need to build the founder’s mentality; older companies need to rediscover or even redefine it.
This post is excerpted from the Harvard Business Review Press book The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth.
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소셜 문답 사이트인 쿼라(Quora)에 한 사용자가 다음과 같은 질문을 올렸다. “다양한 직업을 가진 사람들이 알려 줄 수 있는, 사람들이 잘 모르는 생산성 팁이 있나요?” 페이스북 사내 생산성 툴을 디자인했고 생산성 소프트웨어 아사나(Asana)를 공동 개발한 저스틴 로젠스타인(@rosenstein)의 대답이 가장 큰 인기를 얻었다. 그의 답 전체를 아래에 옮겼다.
* * *
나는 소프트웨어 개발자 겸 디자이너고 기업가입니다. 나는 여러 훌륭한 회사들(우버, 핀터레스트, 드롭박스 등)이 회사 운영에 사용하는 팀 생산성 소프트웨어인 아사나를 함께 만들었습니다. 페이스북에서 엔지니어링 매니저로 있을 때는 내부 팀 생산성 툴을 디자인했고, 페이스북에서는 지금도 그 툴을 쓰고 있습니다.
내가 오래전부터 생산성에 천착해 왔다고만 해둡시다.
나의 창의적인 아웃풋(생산량)에 있어 필수적이었던 팁들을 공개합니다. 각 팁은 세 영역 중 하나를 최적화하는 방법에 대한 이야기입니다. 당신의 환경, 당신의 마음, 당신의 프로세스.
환경을 최적화하세요
집중을 방해하는 것은 다 끄세요. 결론은 명확합니다. ‘멀티태스킹’을 하면 사람들은 더 생산적인 것 같은 기분이 들지만, 연구 결과 멀티태스킹은 생산성을 떨어뜨립니다. 이메일의 유혹은 강합니다. 하지만 일이 자주 끊기면 우리는 멍청해지고, 다시 작업에 착수하기가 생각보다 훨씬 오래 걸립니다. 그러니까 집중해야 할 때는
– 전화를 ‘방해하지 마시오’ 모드로 해두세요. 아이폰이라면 화면 맨 아래부터 위로 밀어 올리고 달 아이콘(방해금지모드)을 누르세요.
– 지금 하는 일과 직접 관련이 없는 브라우저 창은 다 닫으세요.
– 이메일 작성이 당신 일의 일부라면, 새 메일이 들어오는 것이 보이지 않는 상태에서 쓸 수 있도록. 해두세요. 지메일에서는 아무것도 보이지 않는 검색 결과를 북마크 해두세요.
– 컴퓨터에서 이메일 알림 기능을 꺼놓으세요.
– 채팅에서는 로그아웃하세요.
플로우 타임(flow time)을 찾아내세요. 만약 하루 종일 회의가 있어 일이 끊긴다면, 복잡한 일에 몰두할 수 있는 상태인 ‘플로우’에 들어가기가 아주 어렵습니다.
– 달력에 당신 혼자만 참석하는 3시간짜리 ‘회의’ 시간을 잡아두세요. 동료들은 이 시간을 피해 스케줄을 잡을 것이고, 당신은 방해받지 않고 일을 끝낼 수 있습니다.
– 가능하다면 회사 전체가 일주일에 하루는 회의하지 않는 날로 정하게 하세요. 아사나에서는 수요일에는 회의를 하지 않습니다.
– 당신이 특정한 일을 할 때 하루 중 어느 시간이 제일 좋은지를 찾아내세요. 당신의 ‘수퍼맨 타임’ 때 제일 힘든 일을 하세요. 저에게 수퍼맨 타임은 오전 10시부터 정오까지라는 걸 찾아내는데 사용한 프로세스가 이겁니다. ‘당신의 수퍼맨 시간 찾기’
툴을 마스터하세요. 하루 종일 컴퓨터를 사용한다면, 마우스를 잡으려고 손을 뻗을 때마다 속도가 조금 느려지고 플로우를 조금 잃게 됩니다. 당신이 생각하는 것과 같은 속도로 컴퓨터와 인터랙션(상호작용)해야 합니다.
– 당신이 가장 많이 사용하는 소프트웨어의 단축키를 익혀야 합니다.
– 마우스를 쓸 때마다 혹시 키보드 단축키가 있는지 알아보세요. 보통은 메뉴 아이템 바로 옆에 있거나, 마우스 커서를 버튼에 올리면 나타나는 작은 팁 박스에 나옵니다. 맥에서는 ⌘은 커맨드, ⌥ 은 옵션, ⇧은 쉬프트, ⌃은 컨트롤입니다.
– 마우스 대신 사이즈업을 사용해서 윈도우 창 재배열을 빠르게 할 수 있습니다.
마음을 최적화하세요.
이 주제에 관해 내가 제일 좋아하는 책은 토니 슈워츠의 ‘몸과 영혼의 에너지 발전소’입니다. 책의 제목부터가 강렬하죠(원제: 완전한 몰입의 힘: 시간이 아닌 에너지를 관리하는 것이 높은 퍼포먼스와 개인적 재개발의 열쇠다 The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not Time, is the Key to High Performance and Personal Renewal)
규칙적으로 휴식을 취하세요. 상식적으로 생각하면 일하는 시간이 길어질수록 일을 더 많이 할 것 같지만, 그건 사실과 다릅니다. 인간은 로봇이 아니에요. 우리의 마음에겐 재충전 시간이 필요합니다. 연구에 따르면 90분 일하고 15분 쉬는 게 적게 일하고도 더 많이 이룰 수 있는 경험 법칙이라고 합니다.
명상하세요. 내가 매일 명상하는 버릇을 들인 방법은 이겁니다(클릭).
몸을 잘 돌보세요.
-물을 드세요. 하루를 시작할 때 나는 큰 잔 다섯 개에 물을 담아 책상 위에 놔둡니다. 하루가 끝날 때까지 전부 다 마십니다. 책상 위에 물잔이 보인다는 건 좋은 지표가 됩니다.
-잘 드세요. 탄수화물 위주의 점심 식사는 오후 에너지에 좋지 않습니다.
-보조제를 드세요. ‘Power Up Your Brain’이란 책에 의하면 다음과 같습니다.
• 베지테리언 DHA: 매일 1000mg
• 올리브유: 매일 1큰술
• 알파리포산: 매일 600mg, 식전 30분
• 버진 유기농 코코넛유: 아침에 1큰술
• 테로스틸벤: 아침저녁 50mg
• 설포라판: 아침저녁 30mg
• 커큐민: 아침저녁 200mg
• 녹차 추출물: 아침저녁 200mg
– 운동하세요. 일주일에 최소 두 번 심장 강화 운동하는 것이 생산성에 영향을 줍니다.
– 금식하세요. 한 달에 하루 내지 일주일에 하루.
– 요약하면, 일하지 않는 시간 동안 반드시 몸에 영양을 주세요. 일을 할 때 에너지를 전부 다 쏟아낼 수 있도록요.
미루는 버릇은 불편함을 직면하는 것으로 극복하세요. 나는 게을러서 일을 미루는 게 아니라, 가장 중요한 일이 나를 미묘하게(혹은 노골적으로) 불편하게 만들기 때문에 일을 미루는 겁니다. 그럴 땐 이렇게 해야 합니다.
– 그 일이 왜 불편한지 정직해지세요. 분명하게, 애정을 담아 불편함의 근원을 정확히 적거나 친구에게 이야기해보세요. 왜 그 일이 그렇게 싫은가요?
– 편안한 다음 한 단계를 찾아내세요.
– 이 기법에 대해서는 ‘불편함에 직면해서 미루는 버릇을 극복하기(클릭)’에 자세히 적었습니다.
지금 당장은 공포를 마주할 에너지가 없다면, 페이스북을 켜는 대신 적어도 두 번째로 중요한 일을 하세요. 왕성하게 활동하는 스탠포드 교수 존 페리는 이것을 ‘구조화된 미루는 버릇’이라고 부르며, 자신의 성공이 대부분 이것 덕분이라고 합니다. 그의 사이트 StructuredProcrastination.com을 참조하세요.
프로세스를 최적화하세요.
명료한 계획을 세우세요. 비생산성의 상당 부분은 우선 순위를 매겨놓지 않아서 생깁니다. 이게 불확실하면 당신이 목표를 달성하기 위해 해야 할 일이 무엇인지, 무엇이 가장 우선인지를 알 수 없습니다.
다음 단계가 무엇인지 당신에게 100% 분명하고, 당신 팀 전원이 동의하지 않았다면 일을 더 하지 마세요.
이것부터 정해 놓고 시작하세요: 우리의 목표가 뭐지? 우린 왜 그 목표를 이루고 싶어하지? 이루는 데 필요한 단계들이 뭐지? 각 단계를 책임질 사람은 누구지? 어떤 순서로 해야 하지?
명료한 계획을 세우는 방법을 더 자세히 설명하겠습니다(클릭).
협업하세요. 혼자 일하는 걸 좋아하는 사람도 있지만, 복잡한 일을 할 경우에는 나는 혼자 일하는 게 보통 고통스럽고 집중도 잘 안되더군요.
– 함께 일하는 걸 즐길 팀 동료를 찾으세요. 가끔은 나 혼자 했으면 이틀 걸렸을 일이 잘 맞는 파트너와 함께 하면 2시간 만에 끝날 때도 있습니다. ‘페어 프로그래밍’은 소프트웨어 엔지니어링에서 흔하지만, 어떤 일에도 적용 가능합니다.
– 혹은 텍스트 편집기나 수첩과 짝을 이뤄서 스스로와 대화를 나누는 방법도 있습니다. 스스로에게 중요한 질문을 던지고 답을 적으세요. 나는 질문을 적고, 자유로운 형식으로 답을 적는 식으로 컴퓨터와 함께 길고 전략적이며 생산적인 대화를 나눠왔습니다.
데드라인을 공개하고 거기에 맞추세요. 동료 집단이 주는 압력을 당신에게 유리하게 활용하세요. 만약 중요한 일인데 데드라인이 정해져 있지 않다면, 나는 사람들에게 대담하게 말합니다. “금요일 업무 시간이 끝나기 전에 보내 드릴게요.” 팀원들 앞에서 우스운 꼴이 되고 싶지는 않으니, 나는 자연히 금요일까지 보내 주려고 노력하게 되겠죠.
소프트웨어를 사용해 당신 일의 트랙을 따라가세요. 나는 아사나가 이 점에 있어서는 최적의 장소라고 생각합니다. 당신의 할 일 리스트를 따라갈 뿐 아니라, 팀 전체의 일의 플로우를 관리하기 때문에 서로 무엇을 하는지 공유하기 위해 끝없이 회의를 할 필요가 없어요. 그리고 일에 대한 대화도 저장이 되니까 필요한 정보를 찾느라 시종일관 이메일을 뒤질 필요도 없어요.
깊이 생각하는 시간을 가지세요. 매일 일과가 끝날 무렵에 몇 분만 시간을 내서 그 날 잘 된 일과 덜 잘 된 일이 무엇이었나 생각해 보세요., 다음에 일할 때 워크플로우에서 개선할 수 있는 점이 있나요? 효율성을 매일 1% 씩 높일 수 있다면, 당신은 1년 뒤에는 15배 생산적이 되어 있을 겁니다.
더 많은 생산성 팁은 여기를 참고하시길 : “성공한 사람들은 매일 첫 한 시간을 어떻게 보낼까?”
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소피아(Sophia)는 매력적인 사람들의 인생 조언을 모으는 프로젝트입니다.페이스북 혹은 이메일 뉴스레터를 통해 삶에 필요한 교훈들을 받아보세요.
이 기사는 허핑턴포스트US의 ‘How To Actually Be More Productive, By The Guy Who Designed Facebook’s Productivity Tool‘를 번역, 편집한 것입니다
from Korea – 허핑턴포스트 http://ift.tt/1THRanm
중국 최대 인터넷 검색업체 바이두(百度)의 창업자 리엔훙(李彦宏)회장이 반성문을 썼다.10일 직원들에게 보낸 내부 메일을 통해서다. 바이두 검색 광고를 믿고 찾아간 병원에서 치료 중 지난 달 숨진 희귀암 환자 웨이쩌시(魏則…
from 조선닷컴,경제 http://ift.tt/1WkWleI
What do Barack Obama and Mark Zuckerberg have in common? They wear the same thing every day!
Rather than waste time and energy on trivial things, the two leaders choose to keep things simple. As a result, they free-up energy — albeit a small amount — to concentrate on other, more pressing matters. This is called decision paring. And it’s a trademark habit of ultra-productive people.
The road to success is paved with sage wisdom. Here are five tips to get you started.
Benjamin Franklin famously said, “For every minute spent organising, an hour is earned.” You should take that to heart in your day-to-day work. Try to end each day with preparation for the next. Taking stock of the tasks you’ve completed today will help ensure that you get off to a fast and efficient start tomorrow. Read more…
More about Brandspeak
from Mashable http://ift.tt/1XPxJZ8
Diversity in the tech space is a hot-button issue. Help your company be part of the solution.
from Forbes – Tech http://ift.tt/1pzZsBI
성공하는 기업의 비결, 이번 사례는 작은 온라인 서점으로 시작해 약 20년 만에 세계적인 메가 쇼핑몰로 폭풍 성장한 ‘아마존’ 사례를 소개합니다. 글 정승환 | 매일경제 한때 고객만족이 화두였던 시절이 있었다. 고객만족이 고객을 위한 마지막 서비스라고 여겨졌지만, 몇 년 사이 고객만족은 호랑이 담배 피던 시절의 이야기가 되었다. 고객만족은 당연한 것이고, 이제는 고객을 선도해 새로운 가치를 주는 고객리딩이 화두가 된 것. 고객을 리딩하기 위한 아마존의 노력을 살펴보았다. 고객리딩을 위해 끊임없이 자신을 수정하다 온라인 도서 유통 사이트에서 출발해 오늘날 글로벌 온라인 커머스 강자에 오른 아마존은 ‘지상에서 가장 고객에게 친절한’ 기업이 되고자 하는 기본 자세를 유지하고 있다. 그리고 그것은 아마존 창업자이자 최고경영자(CEO)인 제프 베저스의 경영철학이자, 아마존의 정신이다. 아마존이 상장(IPO)된 1997년에 제프 베저스가 주주들에게 보낸 편지를 읽어 보면, 이런 베저스의 경영철학과 아마존의 경영 전략의 근본이 보인다. 편지에서 베저스는 ‘아마존이 더욱더 고객의 ‘돈’과 ‘시간’을 아껴줄 것이고, 개인화를 통해 고객에게 더 큰 만족을 줄 것’이라고 강조했다. ▲ 버튼 한 번이면 자주 쓰는 생필품들을 자동 주문해주는 아마존 대시 (출처: amazon youtube) ‘아마존 대시(Amazon Dash)’는 고객리딩의 대표적인 사례다. 대시가 모습을 드러낸 후, 사물 인터넷의 모범적 사례로서 많은 관심을 받았다. 연회비 299달러를 내면 받을 수 있는 바코드 스캔과 녹음이 가능한 막대 모양 기계로 쇼핑을 간단하게 할 수 이는 것이 대시이다. 기저귀가 필요한 소비자는 해당 제품 바코드를 찍거나 마이크에 ‘하기스 기저귀’라고 말하면 된다. 기저귀는 소비자가 가진 아마존 계정 장바구니에서 자동으로 저장되며, 소비자는 스마트폰이나 PC를 열어 장바구니 내역을 확인하고 결제만 하면 된다. 고객은 대시를 통해 더 쉽게 제품을 구매할 수 있고, 아마존은 다시 그 구매 데이터를 통해서 더 편리한 서비스를 만든다. ▲ ‘Fire Fly’기능으로 촬영하는 사물의 판매 정보를 즉시 알아볼 수 있다 (출처: Wesharepic) 아마존 스마트폰인 ‘파이어 폰(Fire Phone)’도 고객리딩이 돋보이는 제품이다. 파이어폰은 모바일로 상품을 구매하기에 쉽고, 빠르고, 편리한 스마트폰이다. 파이어폰의 ‘파이어 플라이(Fire Fly)’ 기능은 아마존 대시의 확장판이다. 파이어폰 왼쪽에 있는 파이어 플라이 버튼을 누르면 스마트폰 전방에 설치된 5개의 카메라를 통해 사물을 촬영할 수 있고 촬영된 사물의 판매 정보를 통해 즉시 구매가 가능하다. ▲ 아마존 식품배달 서비스 amazon fresh 트럭 (출처: Wikipedia) 아마존은 ‘프라임 프레시’란 서비스로 식료품 시장에도 진출했다. 프레시는 시애틀, LA, 샌프란시스코 일대의 일명 베이 에어리아에 식료품 배달을 제공하는 서비스로 35달러 이상 결제하면 다음날까지 백에 담아서 식료품을 배달해준다. 고객리딩을 통해 아마존은 ‘삶’이 되었다 아마존이 지난 2014년 미국 라스베이거스에서 열린 가전제품 박람회(Consumer Electronics Show, CES)에서 선보인 아마존 전자책 기기 킨들 자판기도 혁신성이 돋보이는 제품이다. 킨들 자판기는 고객 편의에 맞춰 언제 어디서 무엇이든 팔려고 하는 아마존의 철학을 보여준다. 킨들 자판기는 싸고 쉽게 구매한다는 아마존 공식에 충실하다. ▲ 출처: amazon youtube 아마존의 야심작인 무인기(Drone)을 통한 배송 프로젝트는 도심 교통 체증을 피해 상품 배송 속도를 높이는 목표로 개발된 서비스다. 제프 베저스는 2014년 4월 10일 주주들에게 보낸 편지에서 “아마존이 미국 우정 공사(USPS)와 협력해 몇몇 도시에는 일요일에도 상품 배송을 시행할 뿐 아니라, 아마존 프라임 에어팀이 5세대, 6세대 무인기를 테스트하고 있으며 7세대, 8세대 무인기도 이미 디자인에 들어갔다”라고 밝혔다. 관련 콘텐츠 드론 정의와 종류 드론 시장 전망 드론 제품 소개 드론 구성 부품 및 기술 아마존 원클릭 결제도 주목할만한 서비스다. 원클릭 결제 서비스는 상품 구매에 필요한 신용 정보를 사이트에서 미리 갖고 있다가, 클릭 한 번만 하면 주문결제배송까지 모두 가능하게 해주는 아마존의 특별한 서비스다. 원클릭 결제는 아마존 고객이 아마존 하면 ‘빠르다’는 인식을 갖게 하는 데 큰 도움을 줬다. 아마존의 놀라운 점 중 또 하나는 고객 편의를 위해서라면 제삼자가 아마존 플랫폼을 통해서 고객에게 직접 판매를 할 수 있도록 허용한다는 점이다. 아마존은 아마존이 10달러에 파는 책을 다른 업체가 9달러에 판다고 할 경우 이 업체가 파는 책의 정보를 고객에게 같이 보여준다. 고객의 선택권을 넓혀준다는 측면에서 획기적인 서비스이며, 베저스의 ‘실용정신’이 느껴지는 대목이다. ▲ 출처: amazon.com 1994년 창업해 창립 22주년을 맞이하는 아마존은 아직도 진화한다. 1990년대 아마존이 다르고, 2000년대 아마존이 다르다. 아마존은 1990년대 온라인 도서 유통시장 패권을 놓고 반즈 앤 노블과 경쟁했지만, 요즘 아마존 주요 경쟁자는 애플이나 구글, 마이크로소프트와 같은 IT 업체의 거인들이다. 이 같은 변화 흐름에 맞서 아마존은 항상 공격적이고, 적극적인 자세를 보여왔다. 제프 베너스가 일관되게 주장하는 ‘장기적 사고’의 원칙에 따라 큰 그림을 그리고, 멀리 보고, 끊임없이 자기를 수정하면서 달려가고 있다. 미국에서 아마존은 ‘삶’ 그 자체가 됐다. 킨들을 통해 책을 읽고, 아마존에서 전자제품을 구매하며, 프레시를 통해 식료품을 주문한다. 이 모든 것은 고객리딩을 위한 끊임없는 노력이 이뤄낸 결과라 하겠다. 온라인 서점을 넘어 세계 최고의 서비스 플랫폼으로 자리잡은 아마존. 거침 없는 사업 확장을 통해 가장 중요한 ‘고객’에 집중한 그들의 전략이 성공의 비결이었습니다. 특히 드론을 통한 배송 서비스는 정말 신기한 것 같네요. 앞으로는 아마존이 또 어떤 새로운 서비스로 우리를 놀라게 할까요? 😀
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